十年走过，身具千亿资产的鲁企水发集团有限公司(以下简称水发集团)正不断裂变创新效应和规模效应。在他身上，衡量一家企业的“三大指标”，在过去的3650天里创造了不可思议的增速。

年均57%的资产增速，年均90%的营收增速，年均211%的利润增速，在水发集团视野中，脚下的山河大地似乎就是一根钉子，而他手中刚好带着一把锤子。

专注、好奇、勇毅又善于自我批评，这些人的性格特点似乎都可在这家大型国企身上洞见。

于是，当新十年来临时，这家以水务环境、现代农业、文化旅游为三大主业，初步构建起水务、农业、环保三大省级产业平台，坐拥清洁能源、民生服务两大产业集群，以及囊括多家上市公司的大型国企，又会在产业赛场上以何种方式“挥棒击球”？

星团管理：非线性思维画出新“能力圈”

熟悉王振钦的人都知道，这位水发集团“掌舵人”曾在水利系统任职多年，对“水的脾气”他实有切身感触。“上善若水、发展惠民”这8个字的发展理念，便是企业对时代迭代、市场变化的敏锐回声。

水无常形！王振钦和企业决策层深知昨天成功的楷模皆可成为今日失败的典型，正如管理学大师彼得•德鲁克所说：“如果企业不为未来做准备，就要为出局做准备。”而把“大象”海尔换道成开放式创业平台的企业家张瑞敏，也一再在内部启蒙：“网络使距离消亡到零，传统的连续性被打破及传统结构消亡。”

互联网对传统产业的影响，已从信息链延伸到产业链，并在改造重塑价值链，王振钦也在思考企业发展战略和组织结构问题，他深知线性、单向、金字塔式的管理结构已不适应现代企业的高质量发展要求。

2019年1月26日，水发集团2019年度工作会议上，王振钦就提出：“探索终端信息反馈机制，构建星团式组织架构，完善内部机制管理办法，确保新架构新机制有效运转。”而其核心要义即是放权，让更接触市场的基层一线更有决策权、用人权、分配权，集团总部事业部也随之建构。恰如宇宙中各星系、星团，均自主运转，各有中心，点点汇聚，方成就灿烂星空。

此次会后，本报记者注意到，水发集团下属的一级企业众兴集团、水利集团、全程咨询、能源集团等均创新管理体制机制，“构建星团式组织架构”是其中关键一环。

2019年10月，在第二轮山东省国企改革述职问询中，王振钦以“利益共享、风险共担、长期激励、全员监督”这16个字对外诠释了“星团式”管理的非线性网状思维。而集团所属498家独立法人企业被整合成182个管理单元，28家管理平台，管理层级由7级压缩到3级，成为“星团式”管理的现实实践。

转过年后的2020年2月，在重点工作落实落地会议上，王振钦明确提出，“管理理念、管理理论和管理体系、管理机制的创新，是未来水发的发展优势”。

水发集团决策层，鲜明提出要打破传统金字塔管理和扁平化管理局限。

价值共振：一方“混改”多方“满意”

3月12日上午，一场项目跟投工作研讨会在水发集团董监办组织下举行。本报记者注意到，跟投项目条件、合伙企业设立、跟投流程、跟投合伙企业董事监事的任职资格等诸多细节，与会众人早已熟稔于心。

“我们从一开始就坚定不移走市场化道路，大力发展混合所有制经济，探索建立员工跟投机制，基本实现了国企体制和民企机制的优势互补、互融共进。”王振钦说道。

水发集团的起家之路，即是通过参股山东水务、收购众兴公司、控股天源公司，由投融资平台向实体企业转型而来。“混改”，是水发集团的基因所在。

2019年8月，山东省国资委召开混改部署会，正式开启山东省属一级企业的混合所有制改革。本报记者注意到，在此次会后，水发集团党委副书记、总经理刘肖军即召开企业会议。

刘肖军说：“在现阶段全球经济背景下，深化国企混合所有制改革是应对全球经济一体化的必然要求，是充分发挥国企经济支撑作用的必然要求，是加快国企自身发展的必然要求。”

数据显示，截止2019年底，水发集团混合所有制企业户数占比达到79.8%，资产占比达到79.6%，均位居省属企业前列。2019年，他们还制定了混改三年工作方案，设计集团、全程咨询和项目管理等一级企业整体混改全部实现突破。

近日，水发集团所属齐鲁水务集团刊发了一则招聘公告，其中一则职位要求便是“协助完成国企混改等工作”。

2019年，水发集团控股了上市公司派思股份，并购了香港上市公司兴业太阳能，创造了国企并购上市公司时间最短记录，更为集团提供了资本运作平台和境内外融资平台。

此种“国企+民企+港股”的水发混改模式，也在国内亦不多见。

内涵外延：“新机遇”中定位应用场景

在2020山东省政府工作报告中，山东提出，经过这两年台风灾害的切肤之痛，已下定决心根治水患、防治干旱，制定了总投资1300多亿元的重点水利工程建设方案，今年实施项目总投资将达583亿元。

毫无疑问，在省内水务处于领先地位的水发集团，在这种形势下会迎来新的发展良机，更何况水发集团一直善抓历史机遇。

在产业应用场景中，水发集团已发展成以水务环境、现代农业、文化旅游为三大主业，初步构建起水务、农业、环保三大省级产业平台，坐拥清洁能源、民生服务两大产业集群，以及囊括多家上市公司的“3+2+N”产业体系，业务遍及国内31个省市及部分国外市场。

“水发之所以能够快速发展起来，一个基本的经验就是经营色彩浓、市场意识强，善于发现机遇，敢于抢抓机遇。”王振钦说，水发初期抓住了平原水库、雨洪资源利用的机遇，实现了市场的快速布局；中期抓住了新能源及健康养老发展机遇，突破了发展瓶颈期；近两年又抓住了环保力度加大、农业结构调整和新农村建设等机遇，不断开拓新的增长点。

以生物质发电为例，2017年山东省发改委曾发布《山东省新能源和可再生能源中长期发展规划（2016-2030年）》，其中特别提及“加快新能源和可再生能源开发利用，是推动山东省能源消费革命的重要途径”。2020年，山东生物质发电的利用规模将达230万千瓦时，2030年将达500万千瓦时。

而在此前已布局收购新三板企业、专营生物质发电“山东环保”的水发集团，如今已挤入生物质发电的全国前十位。

在三大主业基础上，水发集团如今更在积极布局智慧产业、大数据、新材料、现代物流、养老康复等前景广阔的新兴产业，加快推动新技术、新模式与传统产业融合，为企业发展不断注入新动能。

水发集团，在新十年赛场，寄望击出新“ACE球”！